- Horizon & Beyond lance une série d'articles explorant comment les enjeux climatiques modifient concrètement les décisions financières, en commençant par le cas d'une acquisition d'entreprise.
- L'analyse climatique d'une cible d'acquisition dépasse le périmètre de ses propres actifs : fournisseurs stratégiques, approvisionnements concentrés géographiquement et dépendances logistiques peuvent constituer des vulnérabilités majeures.
- Le business plan d'une entreprise peut sous-estimer les investissements (Capex) nécessaires pour adapter l'outil de production aux contraintes climatiques, mais ces dépenses peuvent aussi devenir des leviers de création de valeur.
- L'analyse climatique ne se limite pas aux coûts supplémentaires : elle permet aussi d'identifier des opportunités de revenus liées à la décarbonation des clients ou à l'émergence de nouveaux marchés plus sobres en ressources.
- Le climat modifie la valorisation non pas via une ligne dédiée « risque climatique », mais en influençant les hypothèses financières sous-jacentes telles que les cash-flows, les marges, les conditions d'assurance et les perspectives de croissance.
Et si l’on partait des décisions concrètes auxquelles sont confrontés les acteurs de la finance ?
Avec cet article, Horizon & Beyond ouvre une nouvelle série consacrée à la transition vue à travers des cas d’usage financiers. Acquisition, financement, transformation d’une participation, chaîne de valeur, assurabilité : chaque épisode partira d’une situation professionnelle pour comprendre comment les enjeux climatiques et environnementaux peuvent modifier l’analyse et éclairer la décision.
Pour ce premier cas, plaçons-nous du côté d’un investisseur qui envisage l’acquisition d’une entreprise. Les fondamentaux financiers sont solides, les perspectives de croissance attractives et le business plan convaincant.
Que se passe-t-il lorsque l’on ajoute le climat à l’analyse ?
1. Le point de départ : une cible attractive
Imaginons une entreprise industrielle de taille intermédiaire. Elle affiche une croissance régulière, des marges satisfaisantes, un portefeuille de clients diversifié et des perspectives commerciales favorables. L’entreprise intéresse un fonds d’investissement qui envisage de l’accompagner dans une nouvelle phase de développement.
Les premières analyses confortent l’intérêt de l’opération. Les performances historiques sont solides, le niveau d’endettement maîtrisé et le business plan prévoit la poursuite de la croissance au cours des prochaines années.
La due diligence avance. Puis une autre lecture de l’entreprise commence.
Que sait-on de l’exposition de ses sites aux aléas climatiques ? De sa consommation d’énergie et d’eau ? De la vulnérabilité de ses principaux fournisseurs ? Des investissements qui pourraient être nécessaires pour adapter son outil de production ? De l’évolution attendue de ses marchés ?
Aucun de ces éléments ne remet nécessairement en cause l’acquisition. Mais chacun peut modifier certaines hypothèses sur lesquelles repose sa valorisation.
2. Regarder au-delà des murs de l’entreprise
La première étape consiste à comprendre où se situent réellement les vulnérabilités de l’activité.
L’analyse peut commencer par les sites de production. Sont-ils exposés à des vagues de chaleur, des inondations, des sécheresses ou d’autres événements susceptibles d’affecter leur fonctionnement ? Les infrastructures dont ils dépendent, notamment l’électricité, les transports ou l’approvisionnement en eau, présentent-elles des fragilités ?
Le périmètre pertinent dépasse rapidement celui des actifs détenus par l’entreprise.
Un fournisseur stratégique situé dans une zone exposée peut devenir un point de vulnérabilité. Une matière première peut devenir plus coûteuse ou moins disponible. Une interruption logistique peut ralentir la production même lorsque les propres installations de l’entreprise fonctionnent normalement.
Le climat conduit ainsi à regarder l’entreprise comme un ensemble de dépendances, et pas uniquement comme une addition d’actifs et de flux financiers.
Pour l’acquéreur, plusieurs questions deviennent alors pertinentes : existe-t-il des fournisseurs difficilement substituables ? Certains approvisionnements sont-ils concentrés dans une même région ? Combien de temps faudrait-il pour trouver une alternative ? Une interruption de quelques semaines aurait-elle un impact significatif sur l’activité ?
Ces questions sont très opérationnelles. Leurs réponses peuvent pourtant finir par se traduire directement dans le business plan.
3. Identifier les investissements cachés derrière les projections
Revenons à notre entreprise fictive. Son business plan prévoit une progression de l’EBITDA(1) et des investissements relativement stables. Mais cette hypothèse suppose que l’outil industriel puisse continuer à fonctionner dans des conditions proches de celles observées aujourd’hui.
Or l’analyse révèle plusieurs besoins potentiels : amélioration du refroidissement de certains équipements, réduction de la consommation d’eau, efficacité énergétique, évolution de certains procédés ou sécurisation de fournisseurs stratégiques.
Se posent alors la question suivante : au-delà des investissements déjà prévus, quels investissements supplémentaires seront nécessaires pour atteindre les performances attendues ?
Des Capex(2) supplémentaires peuvent peser sur les flux de trésorerie à court terme, mais permettre de réduire certaines consommations, sécuriser la production, diminuer l’exposition à la volatilité des prix ou préparer l’entreprise à l’évolution de son marché.
L’enjeu pour l’investisseur consiste donc à comprendre quels investissements sont nécessaires, à quel horizon et avec quels effets attendus sur le modèle économique.
Ainsi, un besoin de Capex lié à la transition ou à l’adaptation n’est pas seulement un coût à retrancher d’une valorisation. Il peut aussi devenir un élément du plan de création de valeur.
Cas concret — Quand un risque physique entre directement dans le prix d’acquisition
PwC rapporte le cas d’un fonds de Private Equity envisageant l’acquisition d’un opérateur de bornes de recharge électrique. L’analyse a croisé la localisation des équipements avec différents scénarios climatiques afin d’estimer les dommages potentiels liés notamment aux inondations et aux tempêtes, ainsi que les coûts de réparation et les pertes de revenus associés.
Si l’impact financier apparaissait limité pendant la période de détention envisagée, l’exposition devenait plus significative à plus long terme, avec un effet potentiel sur la valeur de sortie. Le fonds a finalement ajusté son offre pour tenir compte de ce risque.
4. Ne pas regarder uniquement les coûts
L’analyse peut ensuite se déplacer vers les revenus.
Supposons qu’une partie importante des clients de notre entreprise soit constituée de grands groupes engagés dans leur propre trajectoire de décarbonation. Ces clients commencent à demander davantage d’informations à leurs fournisseurs sur leurs émissions, leur consommation énergétique ou leurs plans de transition.
La capacité de l’entreprise à répondre à ces attentes peut alors avoir une dimension commerciale.
À l’inverse, certains produits ou services peuvent bénéficier de la transformation des marchés. Une entreprise capable de proposer des solutions moins énergivores, plus sobres en ressources ou adaptées à de nouvelles contraintes peut renforcer son positionnement.
L’analyse climatique ne consiste donc pas uniquement à chercher ce qui pourrait coûter davantage.
Elle invite également à regarder d’où pourrait venir la croissance, quels marchés pourraient évoluer, quels produits risquent de perdre en attractivité et lesquels pourraient au contraire bénéficier de nouveaux besoins.
Pour un investisseur, la transition peut ainsi modifier les deux côtés du business plan : la structure de coûts et les perspectives de revenus.
5. Et si cela changeait la valorisation ?
À ce stade, aucune nouvelle ligne intitulée « risque climatique » n’apparaît nécessairement dans le modèle financier. Les effets peuvent être plus diffus.
Des Capex supplémentaires modifient les cash-flows(3). Une hausse durable des coûts énergétiques peut peser sur les marges. Une interruption de production peut affecter le chiffre d’affaires. Des dépenses d’adaptation peuvent sécuriser un actif. Une évolution de la demande peut modifier les hypothèses de croissance. Des conditions d’assurance différentes peuvent augmenter certains coûts d’exploitation.
Le climat entre alors dans la valorisation à travers les hypothèses financières qu’il contribue à modifier.
C’est probablement l’un des points les plus importants de l’exercice : il ne s’agit pas nécessairement de construire une valorisation « ESG » parallèle à la valorisation financière. Il s’agit plutôt de se demander si les hypothèses retenues pour valoriser l’entreprise reflètent suffisamment les transformations auxquelles elle pourrait être confrontée.
Le niveau d’EBITDA retenu est-il soutenable ? Les Capex prévus sont-ils suffisants ? Les hypothèses de croissance restent-elles cohérentes ? Les principaux risques opérationnels sont-ils intégrés ? Et, pour un fonds, les hypothèses retenues à la sortie restent-elles plausibles quelques années plus tard ?
Cas concret — Chiffrer les risques avant d’investir
Lors de l’acquisition d’International-Matex Tank Terminals (IMTT), Riverstone a intégré les enjeux environnementaux et climatiques à sa due diligence. L’analyse menée avec ERM a notamment porté sur les sols et eaux souterraines, l’intégrité des installations et l’exposition des actifs aux risques climatiques à moyen et long terme.
Pour les principaux risques identifiés, les implications financières à court et long terme des mesures nécessaires ont également été estimées. L’analyse ne s’est donc pas limitée à identifier des risques : elle a cherché à traduire certains d’entre eux en besoins d’investissement et en mesures concrètes.
Augmentation possible de la valorisation ?
L’intégration des enjeux de durabilité ne conduit pas nécessairement à une décote. Selon une étude menée par BCG auprès de professionnels des transactions, 77 % ont déjà observé des valorisations plus élevées pour les entreprises présentant une plus forte maturité ESG, notamment à travers des multiples supérieurs. En Europe, la prime de valorisation anticipée reste généralement inférieure à 5 %.
L’analyse peut donc jouer dans les deux sens : révéler un risque à intégrer dans le prix, mais aussi mettre en évidence des facteurs susceptibles de soutenir la valeur de l’entreprise.
6. Une information nouvelle ne conduit pas nécessairement à renoncer
Imaginons maintenant que la due diligence confirme plusieurs besoins d’investissement. L’entreprise reste attractive, mais le diagnostic est différent de celui établi au début de l’analyse. L’investisseur dispose alors de plusieurs leviers.
Il peut approfondir certaines due diligences, revoir les hypothèses du business plan, intégrer des investissements supplémentaires, ajuster la structure ou les conditions de l’opération, définir des priorités pour les premières années de détention ou inscrire certains indicateurs dans le suivi de la participation.
Dans certains cas, les éléments identifiés peuvent également contribuer à la discussion sur la valorisation.
Surtout, cette analyse permet de distinguer deux situations très différentes : une entreprise exposée sans stratégie claire pour réduire cette exposition, et une entreprise confrontée aux mêmes contraintes mais disposant des moyens, des investissements et de la gouvernance nécessaires pour y répondre.
L’exposition seule ne raconte donc qu’une partie de l’histoire.
La capacité de transformation de l’entreprise en raconte une autre.
7. De la due diligence au plan de création de valeur
C’est peut-être là que l’exercice devient particulièrement intéressant pour le Private Equity.
La due diligence ne sert plus uniquement à identifier des risques avant la transaction. Elle peut également permettre de construire une partie du programme de transformation après l’acquisition.
Les vulnérabilités identifiées deviennent alors des sujets de pilotage : diversification d’un approvisionnement, efficacité énergétique, adaptation d’un site, évolution d’un produit, investissements dans un procédé, amélioration de la donnée ou mise en place d’indicateurs permettant de suivre les progrès.
L’analyse réalisée avant l’acquisition et le plan de création de valeur après l’acquisition commencent ainsi à se rejoindre.
Cela change aussi la manière d’aborder la transition. La question n’est plus seulement de savoir si une entreprise présente un « bon » ou un « mauvais » profil ESG.
Elle devient beaucoup plus concrète :
Quels éléments peuvent affecter sa performance future, quels investissements permettront d’y répondre et comment les intégrer dès aujourd’hui dans la décision d’investissement ?
Cas concret — Quand la due diligence prépare déjà l’après-acquisition
Le cas Riverstone–IMTT illustre également la continuité entre l’analyse préalable et la période de détention. Les opportunités d’amélioration identifiées pendant la due diligence ont donné lieu à des mesures de réduction des risques et ont alimenté la thèse d’investissement ainsi que la planification post-acquisition. Parmi les pistes identifiées figuraient notamment le renforcement de la résilience des actifs face au réchauffement climatique et l’amélioration de certains dispositifs de suivi.
La due diligence devient ainsi plus qu’un outil de vérification avant l’acquisition : elle peut constituer le point de départ d’une feuille de route de transformation et de création de valeur.
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Conclusion
Intégrer le climat dans une acquisition ne consiste donc pas uniquement à ajouter une analyse ESG à la due diligence. Cela peut conduire à revisiter certaines hypothèses du business plan, identifier des investissements futurs et mieux comprendre les conditions de création de valeur de l’entreprise.
La question devient alors : la due diligence permet-elle seulement de comprendre l’entreprise telle qu’elle est aujourd’hui, ou également ce qu’il faudra investir pour qu’elle reste performante demain ?
Ce premier cas ouvre notre nouvelle série « Finance en pratique : quand la transition change la décision ». Dans les prochains épisodes, nous nous placerons successivement du côté du financeur, de l’investisseur pendant la période de détention, puis face aux risques liés à la chaîne de valeur et à l’assurabilité des actifs.
(1) EBITDA : indicateur de performance opérationnelle correspondant au résultat de l’entreprise avant intérêts, impôts, dépréciations et amortissements.
(2) Capex (Capital Expenditures) : dépenses d’investissement consacrées à l’acquisition, au renouvellement ou à l’amélioration d’actifs durables, comme des équipements, bâtiments ou infrastructures.
(3) Cash-flows (flux de trésorerie) : entrées et sorties d’argent générées par l’activité et les investissements d’une entreprise sur une période donnée.
Questions fréquentes
Le risque climatique modifie la valorisation non pas via une ligne dédiée dans le modèle financier, mais à travers les hypothèses sous-jacentes : des Capex supplémentaires d'adaptation, une hausse des coûts énergétiques, des interruptions de production ou des évolutions de la demande peuvent affecter les cash-flows, les marges et les perspectives de croissance. L'enjeu est de vérifier si les hypothèses du business plan intègrent ces réalités.
L'analyse climatique peut révéler des besoins d'investissement non prévus dans le business plan initial, comme l'amélioration du refroidissement des équipements, la réduction de la consommation d'eau, l'efficacité énergétique ou la sécurisation de fournisseurs stratégiques. Ces Capex supplémentaires peuvent peser sur la trésorerie à court terme, mais aussi créer de la valeur en sécurisant la production et en réduisant l'exposition à la volatilité des prix.
Le périmètre d'analyse dépasse les actifs de l'entreprise elle-même : un fournisseur stratégique situé dans une zone exposée aux aléas climatiques, une matière première devenant rare ou une interruption logistique peuvent affecter la production même si les installations propres de l'entreprise fonctionnent normalement. L'acquéreur doit évaluer la substituabilité des fournisseurs, la concentration géographique des approvisionnements et l'impact potentiel d'une interruption sur l'activité.
Oui, l'analyse climatique ne se limite pas aux risques et aux coûts. Une entreprise capable de proposer des solutions moins énergivores ou adaptées aux nouvelles contraintes environnementales peut renforcer son positionnement commercial, notamment auprès de grands clients engagés dans leur propre décarbonation. La transition peut ainsi modifier positivement les perspectives de revenus du business plan.
PwC rapporte le cas d'un fonds de Private Equity envisageant l'acquisition d'un opérateur de bornes de recharge électrique. L'analyse a croisé la localisation des équipements avec des scénarios climatiques pour estimer les dommages potentiels liés aux inondations et tempêtes : si l'impact était limité pendant la période de détention, l'exposition à long terme affectait la valeur de sortie, conduisant le fonds à ajuster son offre à la baisse.
